Reikäinen kellokortti vai ylistys tiimeille?
Työelämästä puhutaan ehkä enemmän kuin koskaan ennen – ja hyvä niin. Vietämmehän töissä useimmiten kolmanneksen vuorokaudesta vuosikymmenien ajan. Ehkäpä juuri tuo viime vuosituhannelta peräisin oleva työn määrittely – 8-tuntinen työpäivä, viidesti viikossa, vuosikymmenien ajan sekä työn johtaminen mekaanisia suorituksia mittaamalla– aiheuttaa pahaa mieltä törmätessään tämän ajan maailmaan. Maailmaan, jossa monen työ on nykyään riippumaton ajasta ja paikasta, tuottavuus näkyy ja tuntuu aikaansaannoksina eikä työhön käytettynä aikana, ja työn yhteisöt löytyvät meille jokaiselle eri paikoista. Uusi ja vanha siis kolahtelevat yhteen eivätkä löydä sopuisaa yhteiseloa.
Ei ihme, että työasiat valuvat vapaa-ajalle, into piiloutuu peiton alle ja uupumus näyttää synkeitä kasvojaan makuuhuoneen katossa.
Työelämän vanhat rakenteet työajan tarkkailuineen ja johtamisen autoritäärisinä käskyttämiskäytäntöinä tuntuvat kuin vanhalta muoviselta, reikäiseltä kellokortilta, joka ei enää sovi moneenkaan työpaikkaan. Nämä vanhat rakenteet saattavat näyttäytyä meille myös byrokraattisina rakenteina, jossa ei voi tehdä itsenäisiä päätöksiä sekä epäselvinä työnkuvina, epämääräisinä työn tavoitteina tai epätarkoituksenmukaisina työvälineinä. Ja kuitenkin näissä rakenteissa itseään pitäisi johtaa innostuneesti, luovasti, hyvää mieltä ympärilleen levittäen ja maksimaalisen tehokkaasti tuottaen tuloksia kuin kone. Melko ristiriitaista, eikö? Ei ihme, että työasiat valuvat vapaa-ajalle, into piiloutuu peiton alle ja uupumus näyttää synkeitä kasvojaan makuuhuoneen katossa.
Jopa joka neljäs työikäinen kokee uupumista. Uupuminen on useimmiten pitkä prosessi, jossa työn merkityksellisyys katoaa, motivaatio laskee, tunne työn hallittavuudesta heikkenee. Pahimmillaan se johtaa elimistön ja mielen hälytystilaan, josta toipuminen kestää vuosia.
Ratkaisuja työelämän uudelleen jäsennykseen ja työssä jaksamiseen haetaan monin eri keinoin: itsensä johtamisesta, luovuudesta, merkityksellisyydestä, jatkuvasta oppimisesta, digitalisaatiosta, työn (globaalista) jakautumisesta, kiertotaloudesta ja johtamisesta. Jokainen näistä näkökulmista on tärkeä ja tuo keskusteluun uuden ulottuvuuden. Mutta mikä oikeasti auttaa rakenteiden ja vaatimusten ristipaineessa?
Ihmiset ovat paitsi työntekijöitä, myös äitejä, isejä, sairaan lapsen hoitajia, vanhempien omaishoitajia tai avioeroa läpikäyviä surullisia ihmisiä.
Ratkaisua haetaan enenevissä määrin johtamisen uusista malleista. Sellaisia ovat muun muassa Teal– tai Leadership as a service -ajattelusta. Teal viittaa johtamisen eri organisatorisiin kehitysvaiheisiin, joista Teal (tai sinivihreä) viittaa viimeisimpään vaiheeseen. Leadership as a service taas asemoi johtamisen organisaation tukitoiminnaksi.
Teal-organisaatioita ohjaavat itsensä johtaminen, kokonaisvaltaisuus ja tarkoitus. Johtaminen ei silti ole yksinäistä puuhaa vaan tiimien toimintaa: tiimi asettaa tavoitteet, innovoi, valitsee ratkaisut ja toteuttaa toimenpiteet – sekä valitsee joukostaan pätevimmät kuhunkin hommaan. Esimiehiä ei juurikaan tarvita, vaan kaikki tarvittava löytyy tiimeistä. On selvää, että rakenteiden pitää mahdollistaa kaikki tämä.
Kokonaisvaltaisuus tarkoittaa erityisesti inhimillisyyttä. Työyhteisö sallii, ruokkii ja hellii sitä, että ihmiset ovat paitsi työntekijöitä, myös äitejä, isejä, sairaan lapsen hoitajia, vanhempien omaishoitajia tai avioeroa läpikäyviä surullisia ihmisiä. Tämänkaltainen inhimillisyys tuo turvaa ihmisille ja ruokkii empatiaa ja luovuutta.
Organisaation tarkoitus määrittyy Teal-ajattelussa jatkuvassa vuorovaikutuksessa ja kanssakäymisessä ympäristön kanssa. Tämä edellyttää paitsi herkkiä sensoreita ympäristön ja ympäröivän maailman kanssa, myös jatkuvaa avointa ja luottamuksellista keskustelua organisaation sisällä. Yhteinen tarkoitus löytyy ja toteutuu yhteisvoimin.
Leadership as a service on samoilla jäljillä: sen keskiössä ovat hyvinvoivat, motivoituneet työntekijät, jatkuva vertaisoppiminen ja kehittyminen, tarkoitusta varten kootut tiimit ja valmentava esimiestyö. Esimiestyö nähdään mallissa organisaation sisäisenä palveluna, jonka tarkoitus on tukea ja auttaa muita loistamaan.
Työntekijöiden hyvinvointi heijastuu vähentyneinä sairaspoissaoloina, uusina innovaatioina, sitoutumisena ja konkreettisina tuloksina. Kaikki siis voittavat.
Johtamisen mallit haastavat perinteiset käsitykset johtamisesta sekä johtajista ja luovat uusia rakenteita työpaikoille. Johtajat nähdään paitsi esimerkin näyttäjinä, myös tiimien innostajina. Samalla ne ruokkivat työntekijöiden autonomian, kyvykkyyden ja yhteisöllisyyden vahvistumista, joiden tiedetään lisäävän työn merkityksellisyyttä. Se taas tuo suojaa työelämän paineita vastaan ja motivoi sisäisesti tekemään työtä. Merkityksellisyyttä vahvistavien organisaatioiden tiedetään voivan hyvin: työntekijät viihtyvät, uudet ideat kukoistavat ja tuloksia syntyy. Työntekijöiden hyvinvointi heijastuu vähentyneinä sairaspoissaoloina, uusina innovaatioina, sitoutumisena ja konkreettisina tuloksina. Kaikki siis voittavat.
Uudet johtamisen mallit siis luovat siltaa vanhojen rakenteiden ja työn uusien vaatimusten välille ja tukevat työyhteisöjen mielenhyvinvointia. Ja mikä parasta, ne antavat meille kaikille mahdollisuuden ja vapauden olla kokonaisia ihmisiä säröinemme ja haavoinemme myös töissä.
Soisimmeko sen jo itsellemme ja muille?
